“伟中”拿到电信运营商给的合同后常常不是只需要把设备交接给客户，还包括复杂的、端到端的项目交付过程。
例如针对特定客户的需求去定制开发产品或者解决方案，例如完成货物运输等供应链活动，例如工程分包或者物料的本地采购，例如从规划、勘测到部署、测试、验收、割接等活动的工程实施。
项目的合同评审包括了产品及解决方案、交付与服务、财务经营、商事法律四大专业领域，各领域专家输出专业评审意见，供合同决策团队决策。
合同决策则依据金额大小、客户重要性、项目复杂度，按照客户部、国家、地区部、总部分层分级决策。
“莱茵电信”无线换代项目很重要，他们已经组织四大专业领域评审过几轮，已经和地区部、总部开过多次分析会，各个山头的领导对项目情况了解得比较清楚。
“伟中”信奉“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，强调各级主管一定要从有一线实际工作经验的人中选拔，以避免公司被一堆纸上谈兵的聪明人所误。参加项目决策会的领导及专家们个人履历上身经百战，在总部的又要面对全球的项目，见多识广，积累了丰富的项目运作经验。
公司中凡与客户或一线打交道的人手机必然是7天乘以24小时开机，路文涛不一会儿拉齐了人，即使在星期六夜里也有会议冲突的那些人则委托了可以代表自己的下属与会。
各方就合同的几个关键决策点迅速达成一致，只是在新版本发布时间上吵架半个小时。
大家逼着产品研发主管任志刚承诺8月1日发布新软件版本，任志刚说8月1日发布版本可以，但实在是违背客观规律，他没有办法保证版本的质量。
路文涛拍着桌子说必须在会议纪要上白纸黑字写上“符合质量标准的版本”，任志刚梗着脖子不同意就“符合质量标准”几个字签字画押，双方又吵架半个小时。
最终，总部负责全球销售与服务的总裁和产品线总裁拍板，以客户为中心，听一线的。如果将来因为产品质量问题误了项目交付，怎么问责是将来的事，断无可能现在就发一面质量上的免死金牌。
末了，大佬们恶狠狠威胁，将来要把路文涛调回总部负责这个产品的研发，把任志刚调去“莱茵电信客户部”负责无线网络产品的销售，让他俩对调脑袋思考，对换屁股再撕。
开完会，路文涛瘫坐在椅子上，对张文华说：“文华，这两个月养精蓄锐，8月份你亲自挂帅，打硬仗！”
“伟中”强调项目的端到端管理，但还是分了两段，通常由销售部门出人担任销售项目总监，服务部门出人担任签单之后的交付项目总监，而如此的重大项目，当然需要重量级的人物挂帅。
正走进来的罗小祥听到之后急了：“各位领导，老张亲自挂帅的固网项目要到圣诞前才能结束，他还要管自己团队的人和事，这两个月养不了精蓄不了锐，8月份忙不过来啊！”
张文华正在一个罗小祥负责销售的项目上亲自挂帅交付。
路文涛爽快：“靠！那我管杀管埋，自己上！这个项目我从销售到交付打通关，搞不掂就跳莱茵河！”
老孙把脸一板：“屁话！我们的要求是必须搞掂，不是搞不掂跳河！你跳河能跳出花来？专业的人做专业的事，路文涛，你懂不懂交付项目管理？不懂就呼唤炮火，找地区部或者总部要个项目经理来支持。”
“领导，我可是交付出身的！怎么会不懂呢？我们肯定会向地区部求助的，但是最起码今年我自己逃不掉，这个项目我不下地狱谁下地狱？”
老孙突然记起了什么，说：“对了，今天客户老大又跟我提了他们的‘首席信息安全官’因为网络安全上的担心而反对我们的事，网络安全到底可能会出些什么问题？公司谁管？管理策略是什么？我们应该做的管理动作是什么？张文华，你研究下！”
在“伟中”做个稍大一点的主管就需要超强体力，老孙显然具备基本素质，他星期五晚上参加地区部组织的经营分析会，十二点多散会；星期六一大早陪客户去科隆打高尔夫；下午四点赶到会议室，讨论项目，吵吵嚷嚷中将近晚上八点；然后马不停蹄，自我批判会。
“伟中”的各级主管每年要组织一次自我批判会，自我批判会不讨论具体业务，重点反思自己在个人素养、工作作风等方面不足，制定改进计划。
类似“伟中”这样的科技企业，可以说是一个由知识分子组成的商业军团。“伟中”在人力资源管理上最大成功之一是把一帮秀才改造成了在本行业激烈商业竞争中有血性、意志坚韧的斗士。大家聚焦业务目标，聚焦“成事”，以战功论英雄，内部管理相对简单、高效。
只是，一些人在业务压力之下，变得仅仅关注“成事”，而忽略了“为人”。公司快速发展，坐在大船上顺风顺水的人多了，自负、狂妄的人多了，一些人甚至表现出“小人得志”的做派，公司很重视一年一度的“照镜子”。
公司相信大企业病的核心是组织的动脉硬化，相信活力是组织之魂，相信蒙尘的珍珠终究是珍珠，不完美的英雄终究是英雄，自我批判并不是为了否定优缺点同样鲜明的那些人，而是为了他们走得更远。
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